京セラ社長：稲盛和夫著「アメーバ経営」
ツレに借りて読みました．
稲盛氏の作り上げた企業経営の方法を自ら口語的に書き連ねておられます．（本当に本人が筆をとったのかはしらないけど）
ハテサテ．
内容はアメーバ組織とよばれる会社を小集団に分けて，ヴァーチャルな独立採算制をとらせるという仕組みについて．
うむ．
キーアイデアはそんなにとっぴでないんですが，最近学習した点と絡めて，ポイントと思った点を～
まず，これをしようと思うと管理コストが大変なのではないか？とおもうのです．特に，?各アメーバ（いわゆるSBU：Strategic Business Unit デスカ？）ごとに会計を出来る人間が居ないといけない．?質的に異なるアメーバ間の利害や達成目標を調停する人間とコストが要る．
といった点．
コレに対し，アメーバ経営では
?については複式簿記を廃することで，つまり「アメーバのつける帳簿は家計簿なみでいい
」ということで，導入を簡単にしているということ．
」ということで，導入を簡単にしているということ．これは稲盛さん自身が簿記を始め理解できなかったということに起因してるらしいですが，確かに「出来る人」の視点からルールを作ったのでは，組織への自然な浸透は不可能ですからね．
?については，仕組みというよりは全社単位でものを考えるリーダー育成と，そのような人間が上に行く仕組みづくり．特に，経営者が公正で公平な調停を行うことが重要なようです．いわば，経営者の社内における司法としての機能でしょうか？コレ重要だなあ．よって，そのためにこそ経営理念や経営哲学，・・いわば憲法の浸透が不可欠となるとの事です．
また，アメーバ間の利害衝突はやはり各部署ごとの私利私欲を肥やそうという利己的な考えで生じてしまいます．これは，成果主義を導入した場合に頻発することですが，これは全社的な利益を損ねます． そこで，アメーバ経営で導入されているのは
「アメーバの成果にもとづいて従業員の賃金を変化させることはしない．」
と，いうこと．成果主義とは一線を画しているのです！（多分多少は人事考課には入るはず）
「え？なんでコレで機能するの？
」
」という方が多いらしいですが，人が満足するのは金のみにあらず，名誉欲，自己実現欲，承認の欲求，達成感いろいろありますから．
なにもリワードを全て給与に返す必要はないんでしょう．
何よりもハーズバーグの動機付け＝衛生理論によれば，給与は衛生要因，つまり，「へったら不満が生じるけど，増えたことで仕事の動機付けにはあまりならない」項目とされています．
うちのツレも基本給がドンとふえたときには，「ふえたったよ～」とちょっと喜ぶだけでサラリだったのが，1万円ほど減った時には，ブーブー言ってました．しかも，給与ってあがっちゃうと貰う側はスグなれちゃうんですよね．会社には固定費としてボディーブローのように効くのに・．
ゆえに，あんまり給与を増減させてると，不満を生み出す逆効果の方が強くなるのでしょう．
特に，業績は外部環境によって常に動的です．そのせいで自らの給与が減額されるのは従業員にとってはたまらなくモチベーションを下げる要因となるんでしょう．
さてさて，
他におもしろかったのは
アメーバというぐらいだから，組織改変は頻繁らしいんですが，「やっぱり，組織は腰をすえないといけないのでは？」という見方もあります．
それに対して，稲盛さんは
「環境変化に対して，適応していくためには組織を柔軟にくみかえなければならない」
といったようなことをいい．
「組織改変には失敗もある．しかし，気づけば戻せばいい．朝令暮改も辞さず！」
といったようなことを言ったはります．
この覚悟はすげえ
ローレンシュ＆ローシュによると，不確実性の高い環境下における業績の高い企業ほど部門の分化の程度が高く，
そして分化から生まれるコンフリクトを解消するために同時に高度な部門の統合機能をもっているそうです．
京セラは先端技術をベースにした企業であり，常に新しい動的な環境に晒されてきたのでしょう．
つらつらと書きましたが，
アメーバ経営のシステムの重要な点は，
?いかに利益率を高めるか？
という問題だけでなく．
?いかに従業員を動機付けるか？
?いかに次のリーダーを育てるか？
という問題を同時に解こうとしている点にあると思われます．
システムとしては起業者段階を越えて，共同体段階から公式化段階へ入るあたりで導入されるタイプのものだとは
思いますが，ぜひとも参考にすべきアプローチだとは思いました．
まあ，そんな組織もってないんですけど～．
．
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